家紡零售店要趕快拋棄過(guò)時(shí)的零售理念
目前是一個(gè)變革的時(shí)代，是一個(gè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新的時(shí)代。更新迭代的商業(yè)理念和管理模式都在顛覆著傳統(tǒng)，這對(duì)家紡零售業(yè)來(lái)說(shuō)也是進(jìn)入了一個(gè)理念和模式創(chuàng)新的特殊時(shí)期。就拿新零售來(lái)說(shuō)，當(dāng)前對(duì)家紡零售企業(yè)帶來(lái)改變的主要是消費(fèi)的變化、零售市場(chǎng)環(huán)境的變化、互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)以及一些新技術(shù)應(yīng)用帶來(lái)的新變化。
面對(duì)這些新變化，以往的一些零售理念、零售模式、零售管理模式都需要實(shí)時(shí)做出相應(yīng)變革：
一是“守株待兔”式的等客上門(mén)，還是要主動(dòng)鏈接顧客
傳統(tǒng)家紡零售店基本都是等客上門(mén)，通過(guò)把商品做好，把服務(wù)、口碑做好吸引顧客。但是，到底能不能把顧客吸引來(lái)是一個(gè)未知數(shù)。
當(dāng)然，在以往的環(huán)境下，顧客屬于門(mén)店的外部因素，是門(mén)店無(wú)法掌控的要素，包括一直從商品短缺時(shí)代走過(guò)來(lái)的始終把商品看得很重。大家始終認(rèn)為商品是最重要的，只要把商品做好了，服務(wù)、口碑做好了就能吸引顧客到店。因此，零售店與顧客之間的關(guān)系是很弱的，是非常非常松散的。而且在以往的環(huán)境下，零售店也沒(méi)有更有效地鏈接顧客的工具，只能靠商品組織得更好一點(diǎn)、價(jià)格更低一點(diǎn)、服務(wù)更優(yōu)一點(diǎn)去吸引顧客到店。
但是，在當(dāng)前商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境下，消費(fèi)者的訴求點(diǎn)發(fā)生了變化，信息不對(duì)稱被逐步打破，零售店已經(jīng)很難樹(shù)立你的商品優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)、服務(wù)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)單靠商品、價(jià)格、服務(wù)吸引到顧客到店已經(jīng)非常困難了。
當(dāng)然，在這當(dāng)中，有一個(gè)非常重要的因素就是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展?；ヂ?lián)網(wǎng)的鏈接改變了零售店與顧客之間的關(guān)系，并為零售店提供了可以實(shí)現(xiàn)鏈接顧客的工具，通過(guò)連接對(duì)顧客產(chǎn)生更大的影響，再通過(guò)這種影響形成一種新的顧客關(guān)系，由以往的弱關(guān)系變?yōu)橐环N強(qiáng)關(guān)系。這是當(dāng)前家紡零售業(yè)最急需的重構(gòu)新的零售理念和模式的一種手段。
二是關(guān)注顧客共性需求，還是關(guān)注顧客個(gè)性需求
長(zhǎng)期以來(lái)，零售店一般是以關(guān)注顧客共性需求來(lái)確定自己的經(jīng)營(yíng)策略。我們也會(huì)把顧客按照一些共有的標(biāo)簽，做出一些細(xì)分。譬如區(qū)分年齡上的老中青的差異，以及收入高低方面的需求差異。這種對(duì)顧客需求的分析，基本是建立在滿足共性需求的基礎(chǔ)上的。
其實(shí)對(duì)每一個(gè)人來(lái)講，他既有共性需求，也有非常強(qiáng)烈的個(gè)性需求。他既期望他的共性需求得到滿足，也更期望他的個(gè)性需求得到更好的滿足?？赡軓哪承┓矫鎭?lái)講，真正能打動(dòng)他的、感動(dòng)他的是他的個(gè)性需求得到滿足。這也符合馬斯洛的需求層次原理，在人們的生理需求、安全需求、社交需求得到滿足的環(huán)境下，人們的需求已經(jīng)升級(jí)到尊重的需求。
這也是當(dāng)前消費(fèi)者主要的消費(fèi)訴求點(diǎn)，因而零售店需要由滿足共性需求的時(shí)期，升級(jí)到研究、滿足個(gè)性需求的時(shí)期。個(gè)性需求說(shuō)復(fù)雜可能每一個(gè)人都會(huì)有不同的個(gè)性化，對(duì)尊重的理解也會(huì)有很大的差異。說(shuō)簡(jiǎn)單可能每個(gè)人對(duì)被理解、被尊重就是一個(gè)簡(jiǎn)單的動(dòng)作，一句話、一個(gè)表情、一個(gè)行為、一個(gè)語(yǔ)言或者一個(gè)場(chǎng)景。類似于江小白，就是用了一些相對(duì)簡(jiǎn)單、但是能夠有效的手段，打動(dòng)了他的目標(biāo)消費(fèi)者。海底撈也是如是。
三是用商品豐滿吸引顧客，還是給顧客更大的空間去吸引顧客
以往走進(jìn)各種賣場(chǎng)，看到高高的貨架、大大的堆放、大大的陳列排面很震撼，感覺(jué)商品真豐富，很打動(dòng)人。但是近來(lái)，再走進(jìn)這樣的店，已經(jīng)全然沒(méi)有這種感覺(jué)。因?yàn)樵诮裉?，我們已?jīng)生活在各種產(chǎn)品信息很豐富的環(huán)境之中，打開(kāi)電視或者手機(jī)就能看到各種各樣的商品信息，在這樣的大環(huán)境下，我們已經(jīng)對(duì)高高的貨架、大大的堆放完全沒(méi)有任何的新鮮感。
消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代與以往的最大區(qū)別是完全改變了零售店與消費(fèi)者之間的關(guān)系，由以往的零售店主導(dǎo)，變成為消費(fèi)者主導(dǎo)，消費(fèi)者有了更大的選擇權(quán)。并且在這個(gè)時(shí)期更加重要的是，單靠商品已經(jīng)不能完全有效吸引消費(fèi)者，必須要想辦法讓顧客對(duì)你的零售店產(chǎn)生除了商品之外的其他感覺(jué)。
當(dāng)前家紡零售店要改變商品是門(mén)店主角的傳統(tǒng)零售理念，要把消費(fèi)者變成門(mén)店的主角。要讓消費(fèi)者進(jìn)入到你的門(mén)店，產(chǎn)生除了商品之外的另外的感覺(jué)，有一種主人的感覺(jué)。因此，門(mén)店要減少商品占據(jù)的空間，拿出一定的空間留給顧客，至少要20%以上，讓他在你店里坐下來(lái)，休息一會(huì)，聊聊天，這樣你也有爭(zhēng)取能和他成為朋友的機(jī)會(huì)。目前，一些先知先覺(jué)的零售企業(yè)已經(jīng)在這些方面做出一些嘗試，并取得了不錯(cuò)的效果，像星巴克、盒馬、7-11、全家、羅森等等。
面對(duì)當(dāng)前及未來(lái)的零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，家紡零售業(yè)必須要改變零售店與顧客之間的關(guān)系，首先一點(diǎn)是要把顧客變成門(mén)店的主角，門(mén)店一定要給顧客留出足夠的社交空間和體驗(yàn)空間。這是必須要改變的一種做店理念。
四是繼續(xù)傳統(tǒng)的品類管理模式，還是重構(gòu)場(chǎng)景化生活方案模式
傳統(tǒng)的零售商品管理一直是品類管理模式，我們的商品分類是枕芯、四件套、床墊、被芯等等。我們講究的品類策略是目標(biāo)性品類、常規(guī)性品類、補(bǔ)充性品類等等，基本聚焦的就是商品本身。這種品類管理的模式是完全站在門(mén)店自身的角度，方便于門(mén)店自身的商品管理。但是在目前的消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代，面對(duì)商品極大豐富的零售市場(chǎng)環(huán)境，這種品類管理理念、模式可能已經(jīng)不再適合，需要變革一種新的零售商品管理理念。
當(dāng)前的顧客購(gòu)買(mǎi)，已經(jīng)在逐步由買(mǎi)商品轉(zhuǎn)向需求生活方式。他不是為了一種商品，他需求的是一種滿足他的生活方式。所以，面對(duì)新的環(huán)境，當(dāng)前零售店迫切需要由以往的品類管理理念、模式，轉(zhuǎn)向圍繞目標(biāo)消費(fèi)者的生活，構(gòu)建一種場(chǎng)景化的新的零售模式。
所謂場(chǎng)景化，就是建立在對(duì)目標(biāo)顧客生活深度洞察的基礎(chǔ)上，按照消費(fèi)者的日常生活場(chǎng)景，在門(mén)店搭建起若干個(gè)生活場(chǎng)景區(qū)，把門(mén)店做成對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者的生活場(chǎng)景，打破以往的品類模式，使門(mén)店更好地吻合消費(fèi)者的生活需求，使消費(fèi)者找到更好的感覺(jué)，更好地打動(dòng)消費(fèi)者，觸發(fā)他的需求動(dòng)機(jī)，使商品體現(xiàn)出更好的價(jià)值。
五是只做到店模式，還是要做多種全渠道模式
其實(shí)，這已經(jīng)是一個(gè)顯而易見(jiàn)的問(wèn)題了，不是你需要做還不需要做的問(wèn)題，是顧客需要了。你不做，別人做，他就會(huì)去選擇別人了。
目前，到家零售已經(jīng)占據(jù)社會(huì)商品零售總額的18%，并一直在呈快速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。到家、配送怎么做，要看企業(yè)自己的選擇，是自己做，還是借助第三方平臺(tái)。目前，連鎖店必須要做到店、到家、O2O等多種模式。這已經(jīng)不是可選擇可不選擇的問(wèn)題，是必須要做的問(wèn)題。
六是做好門(mén)店管理還是靠一個(gè)好店長(zhǎng)，還是找到一套好系統(tǒng)、轉(zhuǎn)換一套新模式
到現(xiàn)在，大多人的觀點(diǎn)還是認(rèn)為做好零售店，店長(zhǎng)是非常重要的。所以很多企業(yè)的發(fā)展，還是在受制于店長(zhǎng)資源的缺乏，用加大培養(yǎng)力度、加薪等一些手段留住店長(zhǎng)，但其效果并不好。
借助互聯(lián)網(wǎng)搭建的連接手段，完全可實(shí)現(xiàn)總部直接管理到每一個(gè)門(mén)店員工個(gè)體，并可以通過(guò)對(duì)門(mén)店專業(yè)工作的拆分，通過(guò)在線化的管理手段，有效解決好門(mén)店的員工技能管理、工作意愿管理、工作量管理、工作跟蹤檢查等多項(xiàng)專業(yè)的管理，使門(mén)店的組織效率·、運(yùn)轉(zhuǎn)效率、運(yùn)行成本都得到大幅降低。
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